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El banco no fue el culpable
La primera clave del fracaso es no ser consciente de la realidad económica de nuestra empresa. Si su negocio no genera caja la banca no le financiará. Para las entidades financieras, lo más importante en la concesión de un préstamo, es la capacidad del deudor para devolverlo con su propia actividad. Sólo de forma secundaria se tienen en consideración las garantías inmobiliarias o personales. Las garantías por sí solas no son suficientes para la concesión de una operación.
No nos engañemos a nosotros mismos, si no somos capaces de acreditar generación de caja positiva en nuestro negocio, antes del pago de deuda financiera, o de generarla después de aplicar medidas correctoras, cuanto antes cerremos mejor. No se le ocurra seguir pidiendo financiación para cubrir pérdidas ordinarias, pues a lo mejor se la dan, ni aporte nuevas garantías, sólo agravará su situación y lo perderá todo. Como decía Winston Churchill “Para salir del agujero lo primero que hay que hacer es dejar de cavar”.
Por mi experiencia, toda empresa con generación de caja positiva es capaz de plantear una reestructuración financiera con posibilidades de éxito.
La segunda clave del fracaso es pedir más de lo que nos pueden dar. No pida nueva financiación. Si su empresa genera caja positiva, no será necesario. La mayor exigencia contable en la política de provisiones bancarias y la regulación sobre operaciones reestructuradas dificultan enormemente la nueva financiación en situaciones de crisis. Además, una empresa que genera caja positiva, puede obtener la financiación que necesita alterando el calendario de amortización de las operaciones. En términos prácticos, si necesita 500.000€ a lo largo del próximo año, será más fácil lograr una carencia en la amortización de capital, una revisión de tipos, y un alargamiento en el plazo de las operaciones.
La tercera clave del fracaso es no tratar a los iguales por igual. Debe pedir esfuerzos a todos sus acreedores, no sólo a las entidades financieras, y dentro de cada grupo de acreedores, exigir esfuerzos en función de sus respectivas posiciones. Una empresa cuenta con cuatro grupos básicos de acreedores, los financieros, los públicos, los trabajadores y los acreedores comerciales.
No es infrecuente conformar el plan de reestructuración con la plantilla y negociar medidas de reducción salarial, reducción de jornadas o posposición en el cobro de las nóminas, que se revierten una vez recuperada la estabilidad financiera de la empresa.
Los acreedores comerciales, deben entrar en juego. Es la financiación más barata de la empresa y debe gestionarse con cautela, pues la pérdida de esta financiación es difícilmente sustituible por nueva financiación bancaria. Este colectivo es muy sensible a la cobertura de las compañías de caución, de forma que los impagos no controlados, restringen el crédito cubierto por las aseguradoras y los acreedores comerciales reducen su financiación en la misma proporción.
Las administraciones públicas son probablemente el acreedor más problemático. Son el único acreedor que no ha adelantado fondos, trabajo, servicios o mercancías, pero son las más complejas de gestionar, por los enormes privilegios que le aporta el legislador. No es extraño que los créditos de derecho público aboquen a la desaparición a muchas empresas perfectamente viables, pero también conceden aplazamientos.
La cuarta clave del fracaso, es querer seguir haciendo negocio en mitad de la crisis, ser poco generoso. Si debe desprenderse de activos para reducir el endeudamiento, hágalo, aunque pierda dinero. No está haciendo negocios, está tratando de salvar su empresa de una situación crítica. Si no lo hace probablemente en poco tiempo lo perderá todo. Preste nuevas garantías, pero sólo si cree realmente que es capaz de cumplir con lo que proponer a sus acreedores. No se reserve nada.
En fin, si quiere fracasar en su reestructuración financiera, siga estas simples reglas, pero luego no culpe a los Bancos.
Ignacio Blanco UrizarSocio Director en Inin Abogados y Economistas
